Volatilitatea, incertitudinea si complexitatea acestei perioade, generate de pandemia COVID-19, repun in centrul discutiilor agilitatea companiilor a face fata unei crize si, mai mult, de a iesi mai puternice din criza. Cand vorbim de modul in care se adapteaza organizatiile mai rapid la schimbari, inclusiv la cele produse de o criza, prima data ne vin in minte sistemele IT integrate, modul in care oamenii lucreaza in echipe sau o mentalitate dispusa la schimbare. In fapt, planificarea, managementul performantei si al talentelor sunt cele mai mari avantaje ale unei organizatii agile. Concluzia reiese dintr-un studiu realizat in acest an de PwC si Strategy& in randul a 646 de companii la nivel global, care a analizat sase dimensiuni: organizarea, talentele, tehnologia, planificarea si managementul performantei, modalitatile de lucru, riscul si conformitatea.

Mai mult de jumatate dintre respondentii la studiul PwC (57%) au considerat ca IT este cea mai valoroasa functie agila. Este un raspuns intuitiv atata timp cat abordarea agila a fost initiata de dezvoltatorii de software si este, de regula, asociata cu ei. Tehnologiile sunt esentiale, necesare, dar sunt suficiente pentru schimbarea organizatiei? Contrar perceptiei comune, concentrarea excesiva pe IT este o greseala pe care o fac multe organizatii in incercarea de a adopta schimbarea.

Daca ne uitam care sunt primele trei obstacole in parcursul unei organizatii catre agilitate, observam sunt ca toate sunt legate de cultura si organizare. Schimbarea implica mai mult aceste arii decat reorganizarea IT care este o componenta esentiala, dar care trebuie completata de un set de obiective bine definite si realizabile: o organizatie trebuie sa inteleaga clar ce functioneaza, ce nu si ce este prioritar, pentru a integra tehnologiile si a remodela treptat modul in care lucreaza angajatii, in care creeaza produse si servicii sau le vand, adica intreaga cultura organizationala. Astfel, rezulta ca planificarea, managementul performantei si talentele sunt cele mai valoroase dimensiuni ale agilitatii intreprinderii.

In topul beneficiilor de a avea o companie agila, respondentii au plasat: capacitatea sporita de adaptare a intregii organizatii la schimbari (47%), echipe care se adapteaza mai usor la conditii noi (41%), echipe care sunt mai capabile sa creeze si sa ofere solutii valoroase pentru clienti (41%), echipe inovatoare (38%), imbunatatirea calitatii produselor (36%) si deciziile mai bine informate (29%).

Pe industrii, raspunsurile arata ca cele mai agile organizatii se afla in serviciile financiare (44% se considera mature din aceasta perspectiva), urmate de transporturi (39%), servicii profesionale (37%), retail (36%), turism (35%), productie (32%) si constructii (31%). La finalul clasamentului se afla asistenta medicala (24%) si sectorul public (21%).

Executivii companiilor mai mari au raportat o agilitate mai mare decat cei din organizatii mai mici. Totusi, multe companii renumite pentru agilitate intr-o singura dimensiune (cum ar fi tehnologia) nu se incadreaza in altele (cum ar fi conformitatea). Spre exemplu, asistenta medicala se confrunta cu o reglementare stricta si cu ingrijorari de inteles privind decizii rapide atunci cand vietile ar putea fi in joc. Multe companii mari, constiente de procesele vechi, lente, au facut din agilitate o prioritate, in timp ce multe alte companii mai mici au presupus pur si simplu ca agilitatea vine in mod natural. Cu toate acestea, in general, companiile se confrunta cu obstacole similare atunci cand incearca sa avanseze in directia agilitatii si majoritatea fac aceleasi greseli.

Angajatii tematori de asumarea riscurilor, liderii care nu reusesc sa se alinieze prioritatilor, angajatii si liderii care nu colaboreaza si datele care nu sunt impartasite sunt principalele trei obstacole, citate de aproximativ o treime din respondentii la sondaj. Ce e de facut?

Asumarea inteligenta a riscurilor - Agilitatea necesita o cultura care sa le permita celor cu idei inovatoare sa le testeze rapid, sa genereze o judecata rapida cu privire la succesul sau esecul lor si apoi sa treaca rapid la urmatoarea idee. Managerii si liderii superiori trebuie sa inteleaga ca esecul ocazional este o parte inerenta a schimbarii si adesea cea mai mare sursa de invatare.

Leadership aliniat - Multi lideri au ajuns unde sunt prin modalitati de lucru stabilite, traditionale, lente, si sunt confortabili cu aceasta cale. Ei trebuie sa invete nu numai sa lucreze diferit, ci sa-i incurajeze pe ceilalti sa lucreze diferit, inclusiv prin stimularea asumarii inteligente a riscurilor.

Colaborarea din organizatie - Daca o intreprindere este agila, diferite functii si linii de afaceri trebuie sa colaboreze pentru a identifica si rezolva nevoile clientilor, in loc sa incerce sa-si protejeze propriul teritoriu. De asemenea, organizatiile trebuie sa faca compatibile standardele de date si sistemele tehnologice in cadrul companiei.