Agilitatea a aparut in 2001 ca reactie la abordarea traditionala din dezvoltarea software. Adeptii erau ghidati de convingerea ca aceasta abordare este centrata pe client si stimuleaza colaborarea in echipa.

In abordarea traditionala norma era sa stii ce vrei, cand vrei si sa ajustezi, de obicei in jos, bugetul. Centrarea pe client si nevoile acestuia ocupau un loc secund. In primul rand era vorba despre ”noi si ale noastre”.

In abordarea agila in schimb, prin cicluri iterative de lucru mentii bugetul si programul de executie, ajustezi scopul la nevoile clientului. O schimbare de abordare care il aduce in centru pe beneficiar si nu pe furnizor. Cum am ajuns aici?

 

In functie de industrie era o preocupare mai mica sau mai mare legata de produs si calitatea acestuia. Procesele erau atent observate si corectate pentru eliminarea pierderilor, erorilor si optimizarea costurilor.

Managementul de proiect al dezvoltarii unui produs se intindea pe perioade lungi de timp. Se lucra in secvente cu o abordare de rezolvare a activitatilor foarte liniara si putin colaborativa.

Clientul era mai degraba receptorul pasiv din exterior al unui livrabil venit dinspre companie. Se facea cercetare cantitativa si calitativa ca sa se afle dorintele clar exprimate sau cele latente pentru dezvoltarea de produse. Doar ca initiativele apartineau companiilor. Existau limitari de acces in timp real la informatiile despre consumator.

Durata lunga de elaborare a planurilor si implementarea acestora facea ca intre momentul inceperii proiectelor si implementarea acestora nevoile clientului/consumatorului sa se schimbe. Pe scurt, relatia cu clientul era un drum cu sens unic care prezenta dezavantaje.

 

Procesele raman importante dar managementul de proiect se desfasoara in cicluri scurte de dezvoltare. Este o abordare incrementala a dezvoltarii software bazata pe principii care se concentreaza mai mult pe oameni, rezultate, colaborare si raspunsuri flexibile la schimbare.

In loc sa planifice intregul proiect, se descompune procesul de dezvoltare in bucati mici, finalizate in iteratii sau intervale de timp scurte. Clientul devine parte din procesul de dezvoltare fiind consultat in legatura cu ceea ce se configureaza pe bucati din ceea ce are sa fie produsul final. In cazul agile, clientul este tot mai putin o categorie si tot mai mult un individ.

Abordarea este una consultativa, incluziva, deschisa clientului si centrata pe acesta. Informatiile se capteaza in timp real, iar intre momentul transmiterii lor si momentul implementarii intervalele sunt de ordinul zilelor si uneori a orelor. Relatia cu clientul este un drum cu dublu sens in care informatiile sunt vehiculate de la client la furnizor si invers.

 

Factorul decisiv pentru aceasta tranzitie de la abordarea traditionala la cea agila o reprezinta adoptarea pe scara larga a tehnologiei in tot mai multe domenii. De exemplu abordarea traditionala in managementul proiectelor, de tip waterfall/cascada, era folosita cu precadere in sistemele ingineresti din industria producatoare si de constructii. O abordarea liniara, secventiala, cand o etapa decurge din alta asemeni unei cascade. Se mai foloseste si astazi. Este greu sa faci tranzitia totala a unui proiect de constructii catre agile; sunt la mijloc aprobari care s-au dat pentru proiect, constrangeri legislative, structuri de rezistenta care nu pot fi pur si simplu modificate ca si cum ai rescrie o linie sau clasa de cod.

Cu toate acestea cu ajutorul tehnologiei Building Information Modeling date cheie despre produse si active precum si modele computerizate tridimensionale, pot fi utilizate pentru gestionarea eficienta a informatiilor de-a lungul ciclului de viata al proiectului – de la conceptul cel mai timpuriu pana la operare, intr-o abordare de tip agile.

 

In mediul de business dinamic de astazi, companiile din toate industriile se confrunta cu cerinte in schimbare rapida de la clienti, parteneri si consumatori. Echipele trebuie sa-si schimbe rapid atentia, adaptandu-si strategia pentru a indeplini un nou set de obiective. Pentru echipele traditionale, aceasta poate fi o experienta destul de traumatizanta. Daca o echipa lucreaza la un proiect de cateva luni, pur si simplu abandonarea acelei lucrari ii poate face pe oameni sa simta ca timpul lor a fost pierdut si ii determina sa regandeasca modul in care isi abordeaza noile sarcini.

Dar echipele agile experimenteaza schimbarea aproape constant. Fiecare nou flux de lucru de tip sprint aduce cu el un set diferit de sarcini. Acest lucru face ca echipele agile sa se adapteze mai usor la schimbari si sa se adapteze la prioritatile in schimbare in cadrul unei organizatii. Echipele agile sunt cu 25% mai productive decat cele traditionale.

Tranzitia catre modul de lucru agile mai spune ceva si despre intensificarea competitiei globale care impulsioneaza companiile sa treaca prin cicluri de dezvoltare rapide ca sa lanseze produse inaintea concurentei. Industrii care erau traditionale fac tranzitia catre agile recunoscand avantajele acestei abordari cu privire la viteza de a pune produse pe piata. Cu agile, lansarea unui produs/serviciu pe piata se intampla cu 50% mai repede.

La nivel macro, economia globala se asaza pe baze noi. Serviciile au devenit tot mai importante in mixul de dezvoltare al celor mai importante economii ale lumii. O economie performanta este o economie a serviciilor. Pentru servicii relevante, lansate rapid si cu rate de succes semnificative, abordarea agile s-a demonstrat ca fiind superioara abordarilor traditionale.