Dezbaterea publica s-a concentrat indeosebi pe corelarea remunerarii directorilor executivi din cadrul companiilor cotate la bursa cu atingerea obiectivelor de sustenabilitate (sociale, de guvernanta si mediu - ESG), insa aceasta strategie de recompensare tinde sa fie aplicata tuturor angajatilor, potrivit unui raport realizat la nivel global de PwC si London Business School.

Includerea obiectivelor de sustenabilitate in recompensare reflecta importanta pe care organizatia o acorda acestor obiective atat intern, in fata angajatilor, cat si extern, in fata clientilor, partenerilor de afaceri si altor grupuri interesate. Companiile trebuie, astfel, sa se asigure ca modul in care acorda aceste plati este aliniat cu ceea ce valorizeaza ca si companie, cu comportamentele asteptate si cu strategia de afaceri.

 

Peste trei sferturi dintre liderii de companii spun ca salariul lor este deja legat, sub o forma sau alta, de obiectivele de sustenabilitate. De asemenea, majoritatea investitorilor si a liderilor considera ca remuneratia trebui sa fie legata de actiunile de mediu, guvernanta si sociale in majoritatea companiilor, nu numai a celor listate, pentru ca incurajeaza stabilirea tintelor pe termen scurt pentru indeplinirea obiectivelor pe termen lung si astfel cresterea valorii pentru actionari.

Cele mai importante obiective care trebuie incluse in pachetele salariale mentionate de liderii de companii, sunt cele direct legate de strategia de afaceri si procesul de creare a valorii, in special interne, cum ar fi satisfactia angajatilor (56%) si sanatatea si siguranta (56%). Obiectivele de diversitate (41%) si decarbonizarea (35%) sau alte obiective de mediu (36%) sunt importante, dar nu in aceeasi masura.

Investitorii in schimb acorda o importanta mai mare factorilor proeminenti pentru societate, cum ar fi schimbarile climatice (72%) si alte prioritati de mediu (62%).

 

Peste o treime dintre liderii care au raspuns la sondajul PwC sunt prudenti in ceea ce priveste corelarea salariilor cu obiectivele de sustenabilitate. In general, remuneratia este mai probabil sa fie legata de ESG atunci cand companiile au angajamente validate stiintific si comunicate extern (34% dintre companii) versus doar un angajament general (8% dintre companii). O tema puternica care a reiesit din raport a fost aceea ca remunerarea este, in cel mai bun caz, un factor de sprijin in dezvoltarea unei culturi organizationale potrivite. Includerea tintelor de sustenabilitate in salariu pot sprijini indeplinirea acestora, dar pot si sa nu fie cea mai buna sau singura solutie.

Cultura organizationala este considerata ca fiind un factor cheie pentru cresterea angajamentului oamenilor din companie in vederea atingerii obiectivelor de sustenabilitate, pentru influentarea comportamentului acestora si astfel a rezultatelor la nivelul intregii companii.

Angajatii trebuie sa inteleaga cum pot influenta indeplinirea obiectivelor de sustenabilitate si trebuie sa li se ofere instrumentele si libertatea necesare pentru a face acest lucru.

 

Multi dintre directorii executivi intervievati in cadrul raportului au subliniat importanta implicarii angajatilor in dezvoltarea strategiei de sustenabilitate si a strategiilor de remunerare asociate, insa putini au facut acest lucru.

Lipsa de implicare provine probabil dintr-o abordare prea tehnica a conceperii platilor, care se concentreaza mai degraba pe caracteristicile specifice ale planului de remunerare decat pe contextul in care acesta va fi introdus. In lipsa unei intelegeri a modului in care planul si masuratorile functioneaza si cum se leaga acestea de strategie, impactul asocierii remunerarii la ESG va fi limitat.

Salarizarea este un subiect emotional si complex cu puncte de vedere diferite, astfel incat companiile trebuie sa fie foarte atente la o astfel de strategie. Ceea ce sustin majoritatea liderilor este ca isi doresc ca angajatii lor sa se implice si sa fie responsabilizati sa faca ceea ce trebuie.

 

Multe dintre organizatiile intervievate au declarat ca includerea obiectivelor de sustenabilitate in salarizare a fost simbolica, fiind mai preocupate in primul rand de transmiterea si sublinierea mesajelor critice din partea liderilor.

Totusi sunt lideri care considera stimulentele ca fiind un motor esential al schimbarii culturale, alaturi de comunicarea clara din partea conducerii, pentru ca incurajeaza anumite actiuni pe care angajatii nu le-ar fi intreprins altfel.

Exista, de asemenea, o oarecare ingrijorare in randul profesionistilor din domeniul resurselor umane intervievati in cadrul raportului, care se tem ca asocierea remuneratiei cu tintele de sustenabilitate ar putea fi perceputa ca o „moda” temporara. Totusi, se observa, fara indoiala, o tendinta abrupt ascendenta.

Integrarea sustenabilitatii in salarizare necesita cel putin o colaborare stransa intre functiile de resurse umane si de sustenabilitate, dar si noi competente in ambele. Reproiectarea remunerarii si cascadarea corecta a indicatorilor pana la nivel individual, stabilirea modalitatii de remunerare, a ponderilor si determinarea in cele din urma a nivelului individual de performanta pot reprezenta o provocare. Cert este insa faptul ca, pentru ca un astfel de sistem sa functioneze, este nevoie de integrarea lui intr-un ansamblu de initiative care sa incurajeze schimbarea.