Peste 50% dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investitii cu 20% mai mari pentru programe de transformare organizationala in urmatorii trei ani si 85% dintre lideri au trecut prin cel putin doua procese de transformare organizationala in ultimii ani, arata rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans@Center, derulat de EY in colaborare cu Universitatea Oxford - Said Business School, care a inclus interviuri cu peste 1.000 de executivi de top din 23 de tari.

"Gandindu-ne doar la schimbarile alerte prin care am trecut in ultimii ani si la planurile de viitor ale celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedeste a fi esentiala pentru fiecare organizatie si o conditie pentru durabilitate si crestere. Pe de alta parte, conform studiului derulat de EY si Universitatea Oxford, doua treimi din executivii intervievati au declarat ca au experimentat cel putin o transformare organizationala nereusita, programul neatingandu-si obiectivele stabilite. Pare, asadar, ca ne confruntam cu un paradox al transformarii organizationale, in care schimbarea devine o noua normalitate si abilitatile organizationale in acest domeniu se dovedesc a fi esentiale, in timp ce istoricul transformarilor anterioare nu asigura premise optimiste pentru viitor", a declarat Claudia Sofianu, People Advisory Services Leader for EY Romania&Moldova and CESA region.

Conform studiului, solutia pentru gestionarea acestui paradox al transformarii organizationale consta in plasarea factorului uman in centrul proceselor ,intr-o masura mai mare decat pana acum. Studiul releva faptul ca factorul uman este critic, deoarece angajatii si liderii din organizatiile care trec prin transformari au de parcurs o adevarata calatorie cu o puternica valenta emotionala in tot acest timp.

In mod obisnuit, la inceputul unui proces de transformare, liderii si angajatii pornesc cu o stare emotionala pozitiva, caracterizata prin curiozitate, interes si entuziasm.

In transformarile reusite, liderii investesc inca de la inceput timp si efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajati, atat la nivel rational (de exemplu, stabilirea si comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.), cat si la nivel emotional (de exemplu, prin formularea scopului si implementarea unor mecanisme de gestionare a ingrijorarilor, intrebarilor angajatilor). Pe masura ce procesul de transformare progreseaza, desi presiunea si stresul cresc, acestea capata valente motivatoare pentru angajati, sustin ritmul accelerat de invatare si de performanta al oamenilor, pentru ca la final, transformarea sa energizeze intreaga organizatie. Iar acest deznodamant se datoreaza mecanismelor de suport rational si emotional implementate in debutul transformarii.

Intr-o transformare nereusita, procesul incepe de la aceeasi stare emotionala pozitiva. Din cauza investitiei insuficiente in construirea mecanismelor rationale si emotionale de suport pentru angajati, stresul si presiunea inerente sunt potentate de emotii negative: nesiguranta, impredictibilitate, nervozitate, coplesire. Astfel, liderii se detaseaza de transformarea in curs, angajatii isi pierd increderea in proces, iar transformarea nu isi indeplineste obiectivele. Mai mult decat atat, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajatii asociaza schimbarile organizationale cu reducerea de personal, amenintarea securitatii postului, astfel ca schimbarile viitoare sunt respinse.

Asadar, modul in care organizatiile acompaniaza angajatii in calatoria lor emotionala pe parcursul unui proces de transformare se dovedeste esential pentru succesul acestuia. Mai mult decat atat, pornind de la raspunsurile participantilor la studiu si folosind modele avansate de analiza statistica, sunt evidentiati 6 factori de succes in aceasta acompaniere:

1. Inspiratia pe care liderii o transmit angajatilor cu privire la nevoia de transformare. In termeni practici, aceasta inspiratie este transmisa prin definirea si formularea raspunsului la intrebarea ”De ce este nevoie sa (ne) schimbam?”. Cum este in natura noastra umana sa ne conservam confortul obisnuintei, cantitatea efortului pe care oamenii il vor depune in procesul de transformare este direct proportionala cu calitatea raspunsului la aceasta intrebare. Astfel, devine esential ca raspunsul la aceasta intrebare sa fie clar, relevant deopotriva pentru lideri si angajati si cat mai aliniat cu valorile organizatiei si cele individuale.

2. Grija, suportul emotional pe parcursul transformarii. In termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea si comunicarea, in avans, a asteptarilor de la fiecare lider si de la fiecare angajat in contextul transformarii si prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajatii si liderii isi pot exprima opiniile, ingrijorarile, nevoile etc. (de exemplu, discutii individuale sau discutii la nivel de echipa moderate de specialisti).

3. Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformarii. Cu cat schimbarea dureaza mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atat se pierd entuziasmul si disponibilitatea angajatilor pentru efort. Astfel, utilizarea tehnologiei devine o solutie pentru a asigura parcurgerea etapelor transformarii cu agilitate. In acelasi timp, este important ca liderii organizationali sa constientizeze si sa gestioneze corespunzator provocarile generate de tehnologie: impactul emotional asupra angajatilor (fiind de cele mai multe ori asociata cu reduceri de personal) si nevoia de a investi in dezvoltarea abilitatilor necesare angajatilor pentru a o utiliza.

4. Claritatea rolurilor, a responsabilitatilor si a proceselor de lucru, precum si modul in care acestea au fost definite, astfel incat sa responsabilizeze angajatii. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi indeplinit prin implicarea activa a angajatilor in designul noii realitati.

5. Abilitatile liderilor organizatiei de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) si de a-si conduce echipele prin etapele si componentele transformarii. O companie, un departament, o echipa nu se pot schimba, daca liderii lor nu sunt dispusi sa se schimbe. Mai mult, comportamentele care exprima curaj si disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toti, curiozitatea fata de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajatilor noi) si grija fata de provocarile prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performante bune in procesele de transformare.

6. Cultura organizationala bazata pe colaborare, pe incurajarea ideilor noi si pe noi paradigme si moduri de lucru. Colaborarea asigura suportul emotional necesar pentru perioade dificile, iar intr-un context de transformare organizationala, aceasta dobandeste doua valente: colaborarea dintre angajati si organizatie, in ansamblu (asigurata prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind re-designul propriei munci) si colaborarea intre echipe (asigurata prin implicarea mai multor echipe in designul solutiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformari organizationale pun, asadar, in centrul lor factorul uman, dintr-o perspectiva rationala (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectiva emotionala (de exemplu, grija/ suportul emotional, inspiratia transmisa de lideri).

"Este esential ca fiecare proces de transformare - indiferent de scop si specific sa aiba in centrul sau angajatul, pe langa componenta tehnica - ce anume se schimba si cum. Din experienta noastra practica in proiecte ample de transformare organizationala, acest lucru presupune o schimbare esentiala a modului in care organizatiile obisnuiau sa se schimbe, incepand si invatand, in primul rand, sa se raporteze la oameni nu ca la un “stream” al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformarii vizate. Iar aceasta pentru ca oamenii, angajatii, sunt cei de la care compania asteapta adoptarea rezultatului oricarei transformari organizationale", a declarat Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services - EY Romania.