De multe ori companiile din Romania nu vad in training o prioritate. Este acesta un semn al autosuficientei, al neconstientizarii importantei instruirii, o reprezentare deformata a beneficiilor aduse de aceasta? Nu stim. Stim doar ca pandemia a obligat companiile sa faca totul pentru a se adapta la mediul aflat in schimbare. Pentru a face fata noilor cerinte, acestea trebuie sa actualizeze constant pregatirea oamenilor din organizatie.

Pivotarea angajatilor inseamna o forma de management al talentelor care se concentreaza pe recalificarea angajatilor, astfel incat acestia sa poata ocupa acele locuri de munca sau roluri cel mai strans aliniate cu directia strategica a companiei. Pregatirea angajatilor acum, prin recalificare si perfectionare, va permite companiilor sa performeze fara a-si forta angajatii sa se adapteze din mers - sau, mai rau, sa esueze.

La intersectia dintre schimbarile preconizate si directia strategica, companiile trebuie sa se intrebe daca au angajatii potriviti pentru a converti viziunea in realitate. Daca raspunsul este negativ, si de multe ori este, atunci este timpul recalificarii angajatilor. Evaluarea abilitatilor necesare in rolurile critice ale organizatiei nu numai pentru moment, ci si pentru urmatorii 3-5 ani este importanta pentru asigurarea competentelor necesare in pivotarea companiei catre noua directie strategica.

Pe masura ce va creste viteza de redresare economica, aparitia de noi locuri de munca create pentru a sprijini directiile strategice revizuite ale organizatiilor este inevitabila. Exista trei motive principale pentru care este important ca decidentii din echipele de conducere ale companiilor sa acorde prioritate pastrarii si recalificarii angajatilor, mai degraba decat recrutarii de noi talente pentru aceste functii.

In primul rand, costul angajarii este adesea costisitor. In al doilea rand, cunostintele formale si informale sunt castigate cu greu si greu de transmis pe termen scurt noilor angajati prin intermediul traditionalului onboarding. Si, in cele din urma, demonstrarea loialitatii fata de angajati este probabil sa creasca nivelul lor de implicare fata de companie si de productivitate. Cu toate acestea, inainte de recalificarea angajatilor, este de datoria liderilor sa inteleaga si sa defineasca clar noua directie a companiei.

Echipa de conducere este intotdeauna importanta, dar cu atat mai importanta in timpul unei schimbari de strategie. Liderii pregatiti ca sa pivoteze vor fi comunicatori competenti si decidenti cu discernamant, pregatiti sa identifice deficientele planului si ale oamenilor. Forta de munca trebuie sa se schimbe (cantitate, calitate si locatie) pentru a se alinia la schimbarea directiei strategice a organizatiei.

Pentru a face acest lucru, sunt necesare anumite abilitati si competente pe care le numesc succint dupa cum urmeaza:

1. Design organizational- Capacitatea de analiza si schimbare a structuri organizationale pentru a genera eficienta.

2. Contextualizarea deciziilor luate - Centrarea pe scopul schimbarilor si explicarea acestora catre cei implicati pentru a facilita operationalizarea lor.

3. Construirea unei retele de relatii pozitive intre colegi- Le da acestora sentimental comunitatii, ii tine motivati si confera liderilor favorabilitate din partea lor.

4. Demonstrarea empatiei - Alocarea de timp pentru a asculta motivele din spatele preocuparilor angajatilor cu privire la viitoarele schimbari ale organizatiei si ale pozitiilor lor este modul in care liderii demonstreaza empatie si o preocupare reala fata de oamenii lor.

5. Rezilienta personala -Dincolo de mentinerea unui program echilibrat prin gestionarea timpului alocat pentru viata profesionala si cea personala, rezilienta tine de atitudine, inteligenta emotionala si imaginea de sine.

Orice modificare a strategiei care propaga schimbari la locul de munca ii va face pe angajati sa se intrebe daca vor mai fi parte din companie in viitor. Raspunsul sta in decizia si comunicarea liderilor pe de o parte si dorinta aratata de fiecare angajat de a se recalifica. Daca pivotarea strategiei implica pentru angajati sa faca altceva decat le placea sa faca, sa fie mutati cu locul de munca de la birou, acasa sau readusi la birou, apare o alta intrebare.

Le va mai placea angajatilor slujba lor? De aceea liderii e bine sa comunice foarte bine. Sa intrebe si sa asculte raspunsurile. Sa ofere clarificari. Adica sa aiba conversatii care nu au formalitatea glaciara a interpelarii, ci apar spontan pe hol sau inaintea unei intalniri, dau sentimentul de camaraderie si elimina bursa zvonurilor dintre angajati.

Contraintuitiv pentru ce este consacrat rolului de lider, acesta nu trebuie sa aiba un plan concret pentru pivotare inainte intalnirilor cu subordonatii. Dar trebuie sa stie de ce e necesara schimbarea. Le da angajatilor oportunitatea sa contribuie alaturi de echipa de conducere la atingerea acelui obiectiv. Deschiderea liderilor sa primeasca feedback-ul celor care se ocupa de implementare le va stimula sentimentul responsabilitatii executiei si impartasirii de informatii din partea angajatilor. Intalnirile unu la unu cu cei care raporteaza direct decidentilor mentin conectare personala cu liderii de echipa si prin ei cu cei care sunt executantii directi.

Indiferent daca se relaxeaza sau se reimpun restrictiile legate de pandemie, o constanta este ca angajatii sa isi faca treaba – fie la birou sau de acasa. Pentru cea mai buna pregatire a companiilor, este util pentru liderii lor sa ia in considerare recalificarea oamenilor acum. Daca noile strategii provoaca schimbari la locul de munca, atunci aceleasi strategii justifica cu siguranta o inspectie mai atenta a nivelului de pregatire si de instruire a angajatilor.