In urma cu mai bine de 5 ani am inceput sa vorbesc despre digitalizare si necesitatea acesteia. Subiectul era oarecum exotic pentru un mediu de business avea de-a face cu controversatul split TVA.

A trebuit sa vina pandemia pentru ca multi dintre liderii de business sa inteleaga urgenta acesteia si sa accelereze procesul de digitalizare in companii.

Necesitatea digitalizarii nu a disparut, numai ca este complementara cu agilitatea, adica abordarea iterativa a managementului de proiect si a dezvoltarii de solutii tehnice care ajuta echipele sa ofere valoare clientilor lor mai rapid si cu mai putine dureri de cap.

Sa construiesti o companie agila nu este intotdeauna un lucru usor. Beneficiile sunt nenumarate, ca si provocarile de solutionat pe drumul spre aceasta transformare.

De aceea sunt foarte importante recomandarile pentru operationalizarea agilitatii la nivel de companie si in acest sens numesc principalele 7 astfel de recomandari dupa cum urmeaza:

 

Fa munca eficienta si clara prin articularea viziunii si a valorilor, prin MVP-uri si OKR-uri (Objectives and Key Results). Acelasi lucru este valabil si pentru comunicarea in MS Teams, Jira, Confluence etc. Transparenta inseamna mai mult decat impartasirea informatiilor: inseamna sa fii responsabil in colaborare, pentru o intelegere comuna a contextului, obiectivelor si sarcinilor de realizat.

 

Cand vine vorba de iteratii, totul este despre cicluri. Nu conteaza ce cadru de lucru folositi. Atata timp cat echipa si-a masurat performanta, se va imbunatati continuu, va oferi valoare colegilor din cadrul organizatiei, clientilor, partilor interesate si consumatorilor.

 

Acesta este o modalitate rapida de a invata cum sa te concentrezi si sa profiti la maximum de un anumit interval de timp. Metoda presupune sa definesti intervale de timp pentru fiecare segment al unei intalniri. Cu toate acestea, nu este nevoie de rigurozitate extrema, ci sa fii mereu constient de faptul ca timpul este o resursa esentiala si limitata.

 

Conceptul de produs minim viabil (MVP) este adesea gresit inteles. Acesta nu este un prototip cu erori si nici o versiune beta instabila. Ideea unui MVP este de a gasi prima solutie de lucru pentru problema principala a utilizatorului unui produs.

Domeniul de aplicare va fi redus la nivelul la care produsul aduce suficienta calitate pentru client, limitand in acelasi timp riscurile si reducand timpul de lansare pe piata.

Este esential sa inveti cat mai repede posibil despre MVP. Procesul de creare si dezvoltare a unui MVP este comparabil cu acela folosit de un pictor. Acesta incepe cu studii si schite si, in timp, tabloul la care lucreaza devine o Mona Lisa.

 

Pare evident ca oamenilor le place sa lucreze la probleme, cand acestea corespund intereselor lor si punctelor lor forte. In masura in care are sens, este util sa imparti munca in echipa in functie de interesele si punctele forte ale fiecarui membru.

Desigur, iti raman doua provocari: pe de o parte, un coleg ar putea avea prea mult de lucru, deoarece are abilitati cheie, pe de alta parte, intotdeauna raman de facut lucruri care nu plac nimanui, dar care trebuie facute. Scopul este de a gasi un echilibru corect intre „vreau sa fac” si „sa terminam si gata”.

 

O lume complexa are nevoie de echipe care pot aborda mai multe roluri. Un proiect implica capacitati si abilitati diferite pentru a construi si imbunatati un produs.

O echipa ar trebui sa aiba atatea abilitati cate sunt necesare pentru a actiona cu autonomie relativa pentru a satisface cerintele unui client sau utilizator.

Cand un produs contine prea multe functionalitati pentru a fi gestionat de o singura echipa, este „divizat” intre echipe. Comunicarea in interiorul si intre echipe este factorul cheie pentru a construi grupuri de livrare a unor solutii mari.

 

Modelul generic al modului agil de lucru este definit prin alternarea fazelor de actiune concentrata: „Planificati si executati” si de reflectie relaxata: „Verificati si Actualizati”. Acest lucru creeaza o organizatie care invata.

Pentru a realiza acest lucru ai nevoie sa stabilesti o sedinta de analiza retrospectiva in calendarul echipei tale si sa-ti aloci timp ca sa te gandesti la ce se poate face mai bine.

 

Pana la implementare agilitatii in companie, abordarea agila inseamna invatare abrupta. Exista o noua terminologie de invatat care la inceput poate fi contra-intuitiva. De aceea fara practicieni agile cu experienta proiectele pot esua. Cu abordarea agila, echipele reusesc daca se:

- Concentreaza pe eficienta fluxului, nu pe utilizarea capacitatii. O practica obisnuita este utilizarea unui panou Kanban in care echipele isi mapeaza procesul de la inceput pana la sfarsit. Una dintre cele mai bune modalitati de a optimiza eficienta fluxului de lucru este sa va implicati intr-un proces numit „swarming”. Aceasta inseamna ca ori de cate ori cineva din echipa termina o sarcina la care a lucrat, in loc sa inceapa imediat o noua sarcina, „roieste” in jurul panoului Kanban si isi ajuta colegii. „Roitul” creeaza un mediu de colaborare in cadrul echipei si se concentreaza pe optimizarea procesului general in loc sa faca doar imbunatatiri individuale.

- Asigura implementarea constrangerilor in fluxul de lucru. Limitarea proceselor in lucru ajuta la corelarea capacitatii echipei cu numarul real de elemente de lucru care trebuie finalizate la un moment dat. Aceasta abordare contribuie la imbunatatirea fluxului de lucru, la reducerea multitasking-ului si, prin urmare, la cresterea productivitatii echipei.

- Integreaza bucle rapide de feedback. Echipele care implementeaza agile trebuie sa se asigure ca au configurat un proces in care sa se sincronizeze in mod continuu rezultatele muncii cu clientii ca sa obtina feedback-ul lor constant. Acest lucru le va permite sa ajusteze in timp util directia pentru dezvoltarea unui produs sau serviciu si sa raspunda mai bine asteptarilor clientilor.

- Descentralizeaza procesul decizional. Prin acest proces se ofera mai multa putere echipelor care sunt, in realitate, cele mai apropiate de detaliile tehnice ale proiectului. Desigur, acest lucru nu se traduce prin „permite fiecaruia sa faca ce vrea”. In schimb, inseamna sa lucreze in colaborare cu membrii acelor echipe, sa le asculte in mod activ parerea si sa le permita sa ia decizii cu privire la felul in care sa-si execute cel mai bine sarcinile.