Sistemele de evalue a performantei au fost aduse in Romania de companiile multinationale. Bunele practici ale acestor companii au transformat modul in care se deruleaza multe procese de business in mare parte a mediului privat autohton. Impactul a fost si este in principal unul pozitiv si formator. Deoarece sistemele de evaluare a performantei sunt in plin proces de schimbare acum, am ales acest subiect despre viitorul acestora. Cu ajutorul tehnologiei si sub presiunea schimbarilor generationale, evolutia acestor sisteme face parte din peisajul transformarilor pe care il vedem in mediul de afaceri global si local.

La modul cel mai general, fara sa aducem in discutie diferentele de la nivel de companie, industrie sau sector, sistemul ”traditional” de evaluare a performantei porneste de la stabilirea obiectivelor individuale, la inceputul anului fiscal. Procedura este una sustinuta de tehnologie si are diverse variatii ca metodologie.

Aspectul important este ca se incheie cu fiecare angajat inclus in procesul de evaluare a performantei avand un set de obiective masurabile/tangibile si un set de obiective soft/intangibile. Momentele cheie ale procesului sunt, apoi, evaluarea de la jumatatea anului si cea de final de an. Evident, sunt multe industrii care nu aplica acest model, dar acesta este cel ales pentru exemplificare.

- Numeroase studii arata faptul ca 75% din timpul petrecut cu derularea procesului de evaluare a performantei sunt dedicate documentarii activitatilor din ultimele 6 sau 12 luni.

- In sedintele organizate pentru acest proces 78% din timp este alocat discutiilor despre angajati si nu cu angajatii. In 90% din timp se discuta despre evenimente trecute si nu despre actiuni viitoare care sa genereze performanta.

- Procesul este unul puternic afectat de ”culoarea” culturii organizationale si de nivelul de asertivitate si incredere intre toate partile implicate, care adeseori este destul de scazut.

- Ratingul sau ”nota” primita la finalul procesului nu conduce la cresterea performantei, ci la frustrari si dezamagire, tensionand adesea relatiile de colaborare dintre manageri si membrii echipei.

- Sistemul acesta ”care se uita mereu in oglinda retrovizoare” este unul nepotrivit pentru generatiile Y si Z care cer feedback imediat si constant de la toti cei cu care interactioneaza in cadru sarcinilor sau proiectelor.

- Procesul este vazut ca fiind unul esential de middle si top management mai ales pentru documentarea deciziilor de promovare (sau nu), de marire a salariilor (sau nu), de bonusare pentru performanta anuala (sau nu).

Mai multe companii globale au anuntat in ultimii 2-3 ani ca renunta la sistemul ”traditional” de evaluare a performantei angajatilor, inclusiv la note sau rating. Dintre acestea, cele mai multe au argumentat decizia prin faptul ca nu mai vor un sistem care sa gestioneze performanta angajatilor, ci unul care sa o genereze.

Abordarea generativa este mai potrivita atat cu mentalitatea generatiilor care se intalnesc acum acum in piata muncii, cat si pentru felul in care companiile se transforma pentru a face parte din economia digitala. Provocarea principala nu este acordarea feedback-ului in timp real sau documentarea acestuia in 2-3 propozitii, ci gasirea unui nou sistem/proces (si a unor noi corelatii) de fundamentare a deciziilor privind promovarile si cresterile salariale.

Cele mai multe companii nici nu isi pun problema ca au ceva de facut in privinta sistemului de evaluare a performantei si totusi studiile globale arata ca nivelul de implicare a angajatilor scade la 37% in saptamanile dupa comunicarea rezultatelor, ceea ce conduce la pierderi pentru companie prin scaderea productivitatii.

- Are in alcatuire multe micro-momente de evaluare formala si informala a performantei angajatilor si se bazeaza pe o cultura a increderii, integritatii, comunicarii asertive si coaching-ului ca metoda esentiala de tranfer de know-how.

- Este un sistem orientat pe generarea de performanta si are focus pe viitor, pe ce urmeza, pe ceea ce poate fi imbunatatit de fiecare parte implicata in proces.

- Porneste si se bazeaza mult pe self-management si self-leadership, mai ales prin prisma asumarii responsabilitatii pentru propria dezvoltare si propria cariera. Acorda atentie individului si echipei aproape in egala masura.

- Functioneaza ca sistem integrat cu valorile, misiunea, aspiratiile si scopul (purpose) companiei; nu cele la nivel declarativ, ci cele traite si constientizate zi de zi de toti membrii echipei.

- Se bazeaza pe conceptul cunoscut ca mentalitate de crestere (growth mindset), care porneste de la convingerea ca nu exista elite (high-fliers) si ceilalti angajati. Dimpotriva considera ca toti membrii echipei au un potential valoros care poate fi transformat in valoare pentru ei si pentru companie.