In ianuarie 2020, unii specialisti au spus ca avem de-a face cu o gripa - nu diferita de celelalte -si ca nu ar trebui sa ne facem griji. Realitatea a aratat ca lumea a trecut printr-una dintre cele mai extinse experiente de zdruncinare a status quo-ului prin pandemia COVID-19.

Distantarea sociala, care a dus uneori la izolare, masurile de precautie, necesare in astfel de situatie, si mai ales “uitatul continuu in ecran” au influentat puternic zone in care organizatiile au investit mult in ultimul timp: colaborare, angajament, apartenenta, diversitate cognitiva, echipe performante.

Odata cu dezvoltarea si distribuirea vaccinurilor incepand cu decembrie 2020, predictiile despre intoarcerea la “noua normalitate” sau “urmatoarea normalitate” sunt mult mai optimiste. Dar, inca mai avem timp, iar drumul necesita atentie si actiune. Adica, ne va fi bine, sa fim optimisti, dar inca sa fim cu ochii in patru si sa gasim alternative.

Exista un soi de nostalgie dupa vremurile acelea de fata-in-fata, sau poate si o lehamite de a fi atata timp ”in casa”. A venit si a doua primavara din pandemie , iar lumea tanjeste dupa aer, natura, miscare, dar mai ales dupa apropiere fizica. O strangere de mana, o imbratisare colegiala - lucruri atat de obisnuite - sunt (inca) de evitat.

Ceea ce agreeaza multi dintre cei cu care conversam in aceasta perioada este ca nu mai avem cum sa ne intoarcem la ceea ce era inainte de pandemie ca “mod de a face lucrurile”. Si asta inseamna mai ales ca locul de munca devine diferit, daca nu este deja diferit.

Digitalizare, transformare, rezilienta, adaptare - acestea au fost cuvintele cel mai des folosite in aceasta perioada.

Echipa Valoria a dorit sa vada ce se intampla in aceasta tranzitie intr-un context foarte specific: munca in echipa la distanta sau remote teams. Asa ca am intrebat manageri operationali, antreprenori si manageri de resurse umane din industrii diferite: asigurari, tehnologie, consultanta industriala, servicii profesionale, constructii, curierat ce s-a intamplat in companiile lor si cam ce au facut in legatura cu “munca de acasa”.

Prima intrebare a fost:

Pe baza raspunsurilor, putem spune ca provocarile pot fi grupate astfel:

 

Dotarea tehnica a fost o provocare mai ales in zona antreprenoriala unde au fost necesare si investitii pentru a asigura dotarea cu resurse pentru cei care lucreaza de acasa.

Monitorizarea progresului in procesele de business a avut de depasit atat distantarea sociala, cat si dificultatea de a gestiona gradul de incarcare a fiecarui membru al echipei. In plus, ceea ce a functionat inainte a ajuns sa nu ne mai ajuta acum si, anume, obisnuinta de a inregistra timpul lucrat in dauna rezultatelor partiale sau finale ale indeplinirii sarcinii.

Ca o observatie, oamenii au inceput sa lucreze mai mult timp, dar nu neaparat mai eficient. Astfel, discutiile despre eforturi versus rezultate par a fi crescut in frecventa. Cu toate acestea, atat manageri cat si membri ai echipelor doresc o concentrare a atentiei pe rezultate mai mult decat pe numarul de ore lucrate.

 

Despre abilitatile de comunicare in general, cei care au pregatit aceste zone (asa numite) soft de dinainte de pandemie au fost multumiti de modul in care au fost ele aplicate exact cand a fost mai mare nevoie.

Provocarea cea mai mare a fost prezenta in mediul virtual. Sedintele online au devenit nu numai o obisnuinta, dar un “must do” care s-a transformat in frustrare, oboseala si lehamite chiar. Pentru manageri, a lucra cu oameni care nu isi deschid camera sau/si nici microfonul a fost o activitate similara cu o multiplicare a efortului de leadership, insotita si de frustrarea lipsei unei reactii vizibile.

De ce? Pentru ca “a participa efectiv” a devenit o provocare cu 3 elemente vitale: conexiune, camera deschisa, microfon deschis. Astfel incat, referitor la acest subiect, intrebarea pentru liderii de echipa a fost: cum sa le obtin atentia cand ei doar “par” a fi prezenti, le vad doar numele pe ecran si sunt pe mute si cu video inchis?

Mai mult, preferintele pentru comunicare virtuala variaza intre membrii echipei. La fel si abilitatea de a utiliza asa numitele instrumente de “remote cooperation”. Aceasta face ca participarea la activitati de echipa sa fie mai inegala decat in cazul fata in fata. In unele cazuri, chiar managerii au dificultati in acest sens.

 

Este una dintre caracteristicile activitatii de manager. Din observatiile noastre, credem ca cea mai mare parte a timpului este efectiv utilizat in astfel de activitati. Evident ca nu este vorba de un erou - managerul - care sa rezolve singur problemele aparute.

Iar, aici urmatoarele aspecte par a fi dificultati in gestionarea de zi cu zi a operatiunilor:

- Situatiile problematice pare a nu mai putea fi identificate la timp si escaladeaza, parca, mai repede

- Reducerea “spontaneitatii” in comunicare, a facut ca raspunsurile, reactiile sa apara cu intarziere

In multe situatii a fost observata si o latura pozitiva a acestei ultime realitati: raspunsurile au fost mai atent elaborate, prin diminuarea negativitatii si cresterea numarului de elemente constructive.

Au fost, insa, si cazuri in care, prin supra-utilizarea comunicarii in scris si trecerea managerului in “cc” au fost declansate adevarate conflicte personale.

 

Ceea ce pare sa fi adus munca la distanta este reducerea controlului din stilul de leadership si cresterea increderii pentru autonomie, toleranta pentru adaptarea la situatii particulare, deschidere catre opinii si feedbackul de jos in sus.

Aceasta este partea buna, mai realist spus dezirabila, pentru ca, altfel, reducerea controlului a venit cu marea incercare legata de frica de a pierde controlul. Iar acolo unde, pana in pandemie a inregistra prezenta, a face pontajul a face rapoarte au fost activitati fundamentale, frica a fost amplificata.

Managerii au fost nevoiti din mers sa faca modificari pentru a adapta propriul stil la noua situatie. Dintr-un studiu Blanchard privind stilurile adaptate la situatie, sub o treime dintre manageri fac trecerea intr-un mod natural de la stilul A la stilul B si doar 1% au capacitatea naturala de a face o trecere catre mai multe stiluri adaptate la situatie. Restul, avem nevoie sa invatam.

Iar cursurile de dezvoltare manageriala au fost mult mai putine in aceasta perioada, atentia fiind concentrata preponderent pe aspectul “la distanta”, mai mult pe tehnici remote in detrimentul aspectelor de leadership adaptate la situatie.

 

Una dintre cele mai controversate masuri de preventie in pandemie a fost distantarea sociala. Ceea ce, inevitabil a dus la distantare emotionala si mai avem doar un pas - daca nu cumva el a fost facut in anumite situatii - in care oamenii se simt in izolare. Iar un angajat in izolare sigur nu se bazeaza nici pe el insusi, dar nici pe colegii sai.

Ceea ce a rezultat din raspunsurile primite de noi este ca distantarea sociala si cresterea interactiunii virtuale afecteaza foarte mult ingredientele de succes ale echipei: colaborare, dispute pe idei, gestionarea adecvata si matura a emotiilor, atentia pentru obiectivul comun.

Si mai ales a fost influentata energia data de spiritul de echipa. Evident ca exista si nuante aici, iar cei care au lucrat pe dimensiunea colaborare in echipa inainte de pandemie nu au resimtit aceste influente in toate aspectele vietii de echipa, ci mai ales in zona de activitati informale, care permit prezenta fizica.

In timp ce mute lucruri sunt o mare necunoscuta in lumea businessului astazi, un lucru pare cert: Echipele de tip remote sunt aici ca sa ramana si dupa aceasta perioada. A conduce astfel de echipe nu este o simpla colectie de intalniri pe zoom/teams/meet/bluejeans sau orice platforma de cooperare. Este nevoie de un mix de actiuni atat cele fundamentale legate de leadership asa cum le stim din totdeauna, cat si cele neobisnuite, creative, out-of-the box.