Analistii McKinsey au incercat recent sa afle care este viteza si hotararea cu care o companie moderna trebuie sa actioneze pentru a avea castig de cauza in razboiul digital, identificand, in acelasi timp, capcanele strategice si modalitatile de evitare a acestora. Trebuie reamintit faptul ca, inainte de aparitita acestei provocari uriase, rata de „supravietuire” a companiilor care se confruntau cu perturbari de mare amploare era de circa 20%. In prezent, provocarile sunt mai acute, fapt dovedit de raspusurile a peste 92% dintre managerii intervievati din cadrul unui esantion reprezentativ, care au afirmat ca modelul economic propriu nu este adaptat progresului digital. Este o reala provocare identificarea motivului pentru care aceasta noua perturbare este atat de grava in raport cu precedentele. Prima cauza este legata de terminologia ambiguua si derutanta, ceea ce determina ca nici macar definitia digitalizarii sa nu se bucure unanimitate. In realitate, nevoile digitale sunt atat economice, cat si operationale, ceea ce face, de exemplu, ca in prezent replicarea proprietatii intelectuale sa fie foarte usoara, iar activele din categoria aplicatiilor software sa poata fi foarte simplu de diseminat. Implicatiile unei astfel de realitati sunt aproape de neinteles de catre adeptii vechii scoli bazate pe principiile de valoare, profit si competitie. Desi regula impactului direct al curbelor de cerere si oferta asupra economiilor ramane perfect valabila, forma acestor traiectorii s-a modificat in mod substantial, pe masura ce costurile marginale aproape s-au anulat, copierea unor intregi categorii de produse (ce altadata beneficiau de un acces prohibitiv) a devenit legala si la indemana oricui etc. Toate acestea impun adoptarea unor modele de afaceri complet diferite, cum ar fi, de pilda, cele de abonament. Din pacate, au fost destul de putine companiile care au estimat corect impactul digitalizarii asupra afacerilor si care au actionat la timp propunand produse si servicii complementare. Cei care nu au avut asemenea initiative se afla in prezent in situatia ingrata de a fi nevoiti sa activeze intr-un ecosistem nou si aproape necunoscut. Limitarea la elementele operationale, ignorand conexiunile cu mediul digital exterior constituie o alta eroare comuna, care zadarniceste eforturile de integrare si rationalizare a proceselor de luare a deciziei. Daca peste toate acestea, se suprapune si traditinonalul „strat” analitic in incercarea aproape disperata a identifica un eventual model viabil de afaceri, orientarea operationala este completa, cu implicatii incalculabile  in sfera digitala, care duc inevitabil la pierderea luptei chiar inainte ca aceasta sa inceapa.

 

De asemenea, digitalizarea schimba radical o serie de cutume, cum ar fi de pilda experienta de negocieri pe care companiile au castigat-o in zeci de ani de activitate, abilitatea de a identifica bazinele de profit, capacitatea de a defini structura lanturilor de valoare etc. In prezent, obiceiurile sunt distruse intr-un ritm mai alert decat acela in care apar, intrucat digitalizarea creeaza in principal transparenta (ce permite un transfer mult mai mare de valoare catre beneficiari si impune o redistribuire a castigurilor) si, de asemenea, consolideaza bazinele de valori datorita integrarii foarte puternice, ce permite ca beneficiile cumulate obtinute prin folosirea concomitenta a diverselor dispozitive sa fie mult mai mari si mai putin costisitoare decat cele aferente unei utilizari disparate. Se poate afirma ca bazinele digitale sunt mai mici decat cele originale, dar in cadrul acestora transferul are loc mult mai abrupt. Aceasta nu inseamna ca potentialul de creare a valorii este periclitat in vreun fel, ci dimpotriva, este augmentat, dat fiind faptul ca pe langa elementele initiale digitalizarea adauga altele noi, astfel incat rimtul in care ritmul de crestere a ponderii in PIB global se va atenua in perioada urmatoare. Solutia generala este aceea de evadare mediile ce asigura un potential tot mai restrans de crestere si care necesita eforturi sporite de inovare spre domeniile aflate in expansiune, unde sansele de viabilitate economica se mentin sau chiar sporesc. Pentru a face aceasta, este necesar ca managementul companiilor sa inteleaga exact modul de schimbare a lantului propriu de valori si care este directia in care se indreapta acesta. De asemenea, exista sanse foarte mari ca elementul perturbator sa fie extern (ceea ce se intampla in multe industrii), astfel incat devine insuficienta supravegherea atenta doar a bazinului propriu. In prezent, piata digitalizarii se afla in faza de consolidare, in care se aplica regula „invingatorul ia totul” si unde nu doar ca potentialul castigului se micsoreza, iar veniturile sunt distribuite in principal catre clienti, dar competitorii sunt confruntati cu o realitate dura, in care „felia de placinta” se redistribuie catre tot mai putini jucatori. Odata ce perturbarile apar, profiturile se cumuleaza in mod agregat si cu o viteza remarcabila spre cei care stiu sa le atraga. De aceea, gandirea strategica a obiectivelor pe termen scurt si mediu este vitala, fiind exclusa optiunea ocuparii unei pozitii „caldute” pe o piata aflata sub tirul perturbarilor digitale.