Agenda Constructiilor
Vineri, 06 Decembrie 2019
Home - Stiri - Oportunitati & Comunicate - IG: Clientii trebuie tratati diferit din perspectiva riscului de credit comercial
IG: Clientii trebuie tratati diferit din perspectiva riscului de credit comercial
Afaceri, Juridic, Finante & Impozite Publicat de Stelian DINCA 04 Nov 2019 13:07
Extinderea creditului comercial a fost generalizata in mediul de afaceri activ in Romania in ultimul deceniu, indiferent de sectorul de activitate. De asemenea, companiile active in Romania au riscat foarte mult banii creditorilor, pentru cresterea profiturilor si a cotei de piata prin extinderea termenelor de plata oferite clientilor. In ciuda acestui fapt, beneficiile si pierderile materializarii riscurilor nu au fost impartite echitabil in mediul de afaceri. Daca pariul a iesit unul castigator, majoritatea actionarilor acestor companii au distribuit dividende generoase… iar acolo unde pariul a fost necastigator atunci creditorii (furnizorii si bancile) au suportat pierderile.
1. Politica de management a riscului de credit nu trebuie sa fie unitara.
Foarte rar intalnim situatiile in care companiilor au un portofoliu restrans de clienti, fiecare in parte foarte important. Majoritatea firmelor au un portofoliu extins de clienti, si foarte diversificat din perspectiva frecventei tranzactiilor (clienti activi in mod recurent, cu achizitii sporadice sau chiar singulare), riscului de a intra in insolventa (de la parteneri foarte putini riscanti la clienti instabili), dimensiunii achizitiilor (care implica expuneri comerciale foarte mici, medii, mari sau foarte mari), apartenentei sectoriale si duratei de activitate. Ideea este urmatoarea: este ineficient sa tratezi toti clientii la fel din perspectiva riscului de credit.
Cele mai bune practici recomanda stratificarea portofoliului de clienti in functie de expunerea comerciala si riscul clientului respectiv, urmand ca fiecare categorie sa fie gestionata in mod diferit, cu resurse diferite. In mod normal, efortul depus pentru analiza, monitorizarea, obtinerea si executarea garantiilor ar trebui sa fie direct proportional cu expunerea si riscul clientului. Schema urmatoare ilustreaza acest concept!
In functie de categoria fiecarui client, cele mai bune practici in ceea ce priveste monitorizarea clientilor in dinamica si garantiile preluate sunt:
A
Monitorizare: proceduri de insolventa (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portal Just), ANAF, CIP (semestrial / trimestrial)
Garantii: obtinerea de instrumente de plata, pentru reducerea unei posibile proceduri de investire si executare < 3 luni
B
Monitorizare: proceduri de insolventa (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portal Just), ANAF, CIP (lunar)
Garantii: obtinerea de instrumente de plata, de preferat avalizate (din partea firmei subiect sau altor companii din grup, cu o situatie financiara mai buna), precum si preluarea unor creante din partea unor clienti (clientii clientului) care comporta un risc mai mic.
C
Monitorizare: proceduri de insolventa (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portal Just), ANAF, CIP (bilunar/saptamanal) precum si informatiile financiare actualizate cu frecventa trimestriala / semestriala si raportul de audit anual.
Garantii: aditional fata de garantiile solicitate anterior, garantii de rang-ul I asupra unor active fixe (cladiri/terenuri/masini). De preferat sa fie evitate stocurile, decat in masura in care acestea nu prezinta o mobilitate ridicata / identificare dificila.
2. Strategia comerciala
Vanzarea este, in acelasi timp, o arta, dar si o disciplina. Cei mai performanti oameni de vanzari pot face diferenta individual, dar echipa are nevoie de o strategie. Tintele comerciale trebuie gandite in linie cu obiectivele financiare ale companiei (cifra de afaceri, profitabilitate, etc.) dar si in stransa corelatie cu potentialul din piata. Problema pe care am observat-o, in general, este tensiunea acumulata intre tintele comerciale destul de ridicate si potentialul limitat din piata.
Aceasta duce, inevitabil, la cresterea apetitului de risc si relaxarea constrangerilor de credit control si management al riscului de credit. In acest context, o strategie comerciala minima ar trebui sa contina cel putin urmatoarele etape:
1. Cercetarea de piata devine esentiala, prin segmentarea clientelei in functie de: regiune, cifra de afaceri, profil risc, etc.
2. Dimensionarea si pregatirea echipei de vanzari in functie de obiectivele comerciale (penetrare, cota de piata, acoperire prin intalniri directe). Scalarea se poate face plecand de la numarul de intalniri zilnice pe care le poate face un agent comercial si procentele cascadate de transformare (interesat, oferte, contracte semnate). Astfel, echipa de vanzari devine o resursa esentiala in gestiunea eficienta a creditului comercial, actionand ca un filtru initial in abordarea clientelei;
3. Organizarea echipei de vanzari, prin sistemul de management si coordonare, criterii de performanta, motivare, evaluare si monitorizare permanenta. Ambele aspecte sunt importante: calitatea (deoarece castiga „meciurile importante”, respective contractele cheie) si cantitatea prin constanta si disciplina (deoarece castiga „campionatul”, respectiv bugetul anual);
4. Asistarea echipei de vanzari prin comunicare si marketing.
3. Managementul expunerilor: Limitele de credit si termenul de plata
Investitia initiala intr-un client este determinata de nivelul vanzarilor inregistrate pe parcursul anului, costul variabil ca procent in pretul final si termenul de plata. Astfel, investitia initiala poate fi reglata prin aceste variabile, si ar trebui sa tina cont de beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operational care urmeaza sa fie incasate) si riscul clientului (probabilitatea de materializare a beneficiilor viitoare). In stabilirea limitei de credit pentru clienti (deci, implicit, nivelul vanzarilor si al termenului de plata), echipa de credit control ar trebui sa considere urmatoarele repere:
- Nivelul istoric al achizitiilor, fie ca acestea sunt realizate de la propria companie sau de la companii concurente;
- Ponderea livrarilor catre clientul respectiv relativ la concurenti similari. Multi isi doresc sa fie furnizorul principal catre un anumit client. Desigur, beneficiile comerciale sunt evidente. Totusi, avand in vedere diferite intamplari pe care le-am observat, nu sunt la fel de convins ca este dezirabil in orice context. Concurentii tai voi sti acest lucru, si pot deschide procedura de insolventa impotriva clientului respectiv (in masura in care acesta intampina dificultati financiare) tocmai pentru ca ei au o expunere mica, dar tu poti suferi o pierdere mare (pe principiul des intalnit in mediul de afaceri local „sa moara si capra vecinului”);
- Comportamentul istoric de plata catre propria companie, dar si alti furnizori. Am intalnit furnizori strategici (fara de care clientul respectiv nu isi putea desfasura activitatea) care erau foarte relaxati deoarece si-au incasat tot timpul facturile la termen. Acestia au pierdut din vedere faptul ca, in acelasi timp, clientul respectiv inregistra intarzieri la plata catre alti furnizori, mai putin importanti. Nu a fost nevoie decat de un singur furnizor secundar care sa ceara insolventa firmei respective. Atunci, toti furnizorii strategici s-au trezit la realitate, ajungand simpli creditori la masa credala… unde diferentierea se face in functie de garantiile preluate!
- Nivelul lunar al cifrei de afaceri si al fluxului de numerar operational, deoarece acestea iti indica rulajele realizate si capacitatea de plata pe termen scurt;
- Noutatile care pot sa apara pe parcurs: riscul nu este static, si expunerile trebuie monitorizate in permanenta. Se recomanda ajustarea variabilelor si frecventelor de monitorizare in functie de categoria fiecarui client (A/B/C), cu intensificarea efortului de monitorizare proportional cu expunerea comerciala si riscul clientului.
In concluzie, atunci cand valorea prezenta neta generata de un parteneriat este negativa, inseamna ca nivelul investitiei initiale nu se justifica avand in vedere beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operational care urmeaza sa fie incasate) si riscul clientului (probabilitatea de materializare a beneficiilor viitoare). Pentru a transforma acest parteneriat intr-unul de succes, echipa de credit control, impreuna cu cea comerciala, isi pot propune diminuarea investitiei initiale prin:
- Scaderea limitei de credit (diminuarea vanzarilor);
- Reducerea termenului de plata;
- Preluarea de garantii: spre exemplu, nivelul efectiv neacoperit al investitiei initiale poate fi redus la jumatate prin obtinerea unei garantii care sa acopere 50% din valorea acesteia.
4. Managementul fluxurilor nete de numerar operational
atunci cand valoarea prezenta neta generata de un parteneriat este negativa, o problema poate fi legata de beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operational), in sensul ca acestea sunt nejustificat de mici avand in vedere investitia initiala precum si riscul clientului respectiv. In acest sens, echipa de credit control impreuna cu cea comerciala isi pot propune majorarea beneficiilor prin:
- Cresterea pretului, pentru imbunatatirea marjei de profit;
- Scaderea cheltuielilor, in masura in care compania subiect nu este la fel de competitiva comparativ cu concurenta relevanta. Practic, valoarea adaugata negativa a parteneriatului nu este cauzata de catre clientul respectiv, ci de catre lipsa de eficienta a firmei subiect. In acest sens, se recomanda o comparatie a marjelor brute (EBITDA) si operationale (EBIT) intre firma subiect si concurenta relevanta;
- Optimizarea altor cheltuieli (asigurarea creantelor, costul cu privizioanele privind creantele neperformante sau cheltuielile pentru colectarea facturilor) care pot diminua fluxurile nete de numerar operational (NOCF), deci firma ar trebui sa revizuiasca conditiile de garantie, factorii de calitate, reducerile comerciale acordate distribuitorilor pentru performanta comerciala retroactiva, sau sa optimizeze costurile de factoring (negocierea ratei de scont) si colectare a creantelor (externalizarea serviciului).
5. Managementul riscului clientului
Atunci cand valoarea prezenta neta generata de un parteneriat este negativa, atunci investitia initiala si beneficiile nu sunt justificate prin comparatie cu riscul clientului. Desi riscul clientului este „de facto”, expunerea companiei pe clientul respectiv poate fi diminuata prin urmatoarele strategii:
- Garantii: in functie de categoria in care se incadreaza clientul (A, B sau C), preluarea garantiilor recomandate anterior (la punctul 1) diminueaza valorea investitiei initiale si poate transforma parteneriatul comercial intr-o relatie de afaceri cu valoare adaugata pozitiva;
- Cesiunea de creanta: oferita ca si garantie de catre clientul tau. Practic, aceasta strategie implica sa iti incasezi banii de la clientul clientului tau, in masura in care platitorul final comporta un risc mai mic comparativ cu cel al clientului tau direct;
- Factoring: un serviciu care presupune finantarea facturilor cu scadenta la termen. Mai simplu spus, prin factoring poti transforma in numerar facturile emise la termen cu scadenta viitoare. Pentru finantarea prin servicii de factoring nu este nevoie de garantii materiale, iar costurile sunt reprezentate de dobanda aferenta sumei acordate ca si finantare, si eventuale comisioane de analiza. Operatia presupune sa cesionezi creantele rezultate din contracte de vanzare bunuri sau prestari servicii catre un Factor (companie specializata de factoring). Factorul te va finanta prin plata in avans a creantelor cesionate, si se va ocupa ulterior, in nume propriu, de colectarea si administrarea creantelor. De obicei, Factorul finanteaza aproximativ 80% din valoarea facturii, urmand ca, dupa ce se incaseaza factura, sa vireze diferenta ramasa din care se scad toate cheltuielile ocazionate. Compania de factoring va analiza firma furnizoare (aderentul), clientii ei (debitorii), istoricul dintre furnizor si clienti, precum si calitatea creantelor. In urma acestei analize, se va stabili daca aderentul (furnizorul care a solicitat serviciul de factoring) poate sau nu sa acceseze acest serviciu de factoring, care dintre debitorii propusi vor fi acceptati a fi inclusi in finantare, precum si conditiile comerciale pentru derularea contractului de factoring.
- Asigurare de credit comercial: reprezinta acoperirea riscului de neincasare a facturilor, provenit fie din insolventa debitorului, fie din neplata facturilor la scadenta din orice alta cauza in afara insolventei. Acest instrument include analiza debitorilor insotita de monitorizarea portofoliului de clienti care intra in asigurare, colectarea sumelor restante precum si despagubirea pierderilor. Drepturile de despagubire din contractul de asigurare pot fi cesionate catre terti (banci sau furnizori), pentru obtinerea unor conditii preferentiale in relatiile de afaceri. In general, clientii mici pot fi asigurati la pachet pe baza istoricului pozitiv, in timp ce restul debitorilor fac subiectul unei analize financiare pentru stabilirea limitei de credit asigurate (in general despagubirea este plafonata la aproximativ 90% din limita de credit aprobata). Pentru obtinerea unei asemenea protectii, furnizorul trebuie sa plateasca asiguratorului o prima de risc raportata la cifra de afaceri asigurabila, termenul mediu de incasare si istoricul daunalitatii comerciale, care, in orice caz, nu depaseste 1% din valoarea cifrei de afaceri asigurabile. Pentru informatii suplimentare, click aici!
 
ABONARE (click aici):  PROIECTE | INVESTITII | REVISTE | INDEX COMPANII
DATE DE CONTACT: Agenda Constructiilor & Fereastra - Tel/Fax: 021-336.04.16, 031-401.63.88
 
ACADLUMIONghid_proiectare

Autentificare

Revista Agenda Constructiilor editia nr. 147 (Noiembrie-Decembrie 2019)
ROCKWOOL 196
GHID de INSTALARE
romania fara hospice
EURO-Constructii 2020
PIATA de CONSTRUCTII: Analiza 2018-2019 & Perspective 2020-2023
Carpatcement 196
PIATA de TAMPLARIE: Analiza 2018-2019 & Perspective 2020-2023

pereti cortina si tamplarie aluminiu exigere